“不做就伤感情，做了就损害公司的利益。可很多时候，为了获得同事们的好评，很多人选择妥协。”朱成说。
事实上，宜家有一项“360度报告”。简单说，就是一年到头了，要涨工资的时候，需要同事们对某个员工的工作做一个评价，如果谁拥有这种“作价”权力，但平时因为讲原则而不去做的话，就会得罪很多人，到年终可能就涨不了工资，严重的，甚至可能会被挤走。
其实，对“作价”而言，严重的不仅仅是产品的价格在内部首先乱了，而对普通消费者而言，这显然不公平。
可许丽德认为新金融记者获得的信息是错误的。宜家产品的价格是统一的，宜家网站和发行量很大的目录册是最好的例证。因此，不必担心存在所谓“不平等消费”。
然而，比“不平等消费”更严重的是，“宜家的产品，即便一折出售，宜家也有利润。”
“宜家的物流没什么成本，是外包的。如果宜家定价1000元的产品，修复部门的人认定它损坏了，只卖100元。随后，宜家会把损失的部分转嫁给产品的生产商。并不是宜家自身来消化。”朱成透露。
有关代工厂商是否被“欺压”，宜家方面提供了一份声明。
核心内容是：宜家始终致力于与其供应商长期合作；宜家同供应商有共同的价值观并承诺以可持续的方式生产高质量和老百姓买得起的产品；宜家始终致力于通过在整个供应链中建立清晰的标准，相信良好的工作环境、可持续的生产可以同低价格有效地结合；如果发现有背离宜家标准和行为准则的行为发生，在必要的改进没有能够执行的情况下，宜家将停止合作关系；同时，所有宜家供应商都必须严格遵守国家的法律法规。
对此，中投顾问建材行业研究员邹明晓对新金融记者表示：“品牌与代工厂商的矛盾在零售行业普遍存在。究其原因，还是利益冲突所造成的。”
另外，早在2004年，我国就有相关规定：没有规范的家具使用说明书，原则上不能销售。可对这个标榜严格遵守法律法规的企业，其家具产品都能看到安装说明，却很少看到“使用说明”。
宜家方面在给新金融记者的回复中，否认了宜家产品即便卖一折也能赚钱。可是，宜家贴吧内，有关宜家“欺压”代工厂商的言论依旧很多。
还有吧友对“长期紧密合作”的解释是，“就是你必须即使在恶性竞争的情况下，即使在亏钱的情况下，也要是价格第一，否则宜家是不可能跟你说什么长期合作的。”
对宜家宗旨的解释更是犀利：其不单是“为大多数人创造更加美好的日常生活”，而且还是尽可能地自己多挣利润，而供应商，那就是看想要什么了。如果想喝稀饭，勉强活着；如果想吃肉，宜家会把你那个稀饭碗都砸掉。
当然，这也很有可能是某些人的一面之词，但其还是折射出了宜家与其代工商之间或多或少的矛盾与利益纠葛。
低价
业界新闻》宜家受困代工事件 员工自曝产品质量一般
在中国，宜家在其内部管理上虽然很“西化”，但派系斗争严重，有些权力过于集中，跨部门执行的事儿时有发生，“一个部门的经理往往掌握着一个部门的生杀大权。”苏坤坦言。
“有的，还搞小集体。”朱成介绍说，宜家某店，经理中有一个是从深圳派过去的，为了管理好商场，她就从隶属部门调了自己的人。凡是她带去的人，都有跨部门执行的权力。
宜家的职场还有一个特点——有想法的人待不长。
曾有宜家的设计师抱怨自己只是个“臭苦力”。所谓设计就是从内部网上拷贝图片搬到展间里，没有个人能力的展示，唯一的发挥就是把小产品尽量多地塞到展间里，越满越好。也有PR抱怨自己只是给公关公司“打杂的”——宜家的很多活动是外包给公关公司的，而在活动的具体执行层面，PR们负责的只是“内部沟通”——确认几点开电梯、几点关电梯；召开新闻发布会期间卖场里不能有异常情况发生，不能有电钻的声音等。
“如果谁只想做个执行者，那么他适合在宜家工作。”苏坤强调。
可在他看来，这些内部管理上的问题对宜家而言还不算“严重”，真正的问题是“产品质量”，而影响产品质量的原因是“宜家太追求低价了”。
“在过去的12年里，宜家一直在降价。这是宜家商业模式的核心部分，即持续削减价格。2000年以来，我们的累计降价幅度已超过60%。宜家刚刚进入中国市场时，我们LACK(拉克)桌的价格是120元。现在的价格是39元。我们计划进一步降价。我们降价的部分手段是降低供应链成本，主要通过在中国采购产品来做到这一点。宜家在全球的产品中有30%在中国制造，宜家在中国出售的产品中约有65%采购自中国。”相比较而言，宜家中国区总裁吉丽安在接受媒体采访时的这段话，可能更能说明宜家在中国的低价靠什么实现。
苏坤认为，过分追求低价，其产品必须降低成本，家具降低成本的办法只能从原材料入手。“宜家的产品设计很好，但必须常换常新，用不久。”
在新金融记者此前与宜家的几次接触中，宜家方面有非常清晰的认知——宜家不同于别的家居企业，与此同时，宜家方面还特别不希望媒体拿别的家居企业与宜家做对比。
对此，邹明晓表示，宜家最大的不同在于其营销方式主要是靠顾客来宣传，而并非硬性的广告宣传，一直以来，宜家赖以传播的主力是宜家目录册，2009年宜家新目录册全球总发行量为1.98亿册，共56个版本，27种语言。宜家还有一个独特的策略，采用一体化品牌模式的品牌，即拥有品牌、设计及销售渠道。2011年宜家在中国家居市场份额大约为8%。
吉丽安在接受媒体采访时也曾表示，就“为大众创造更美好的日常生活”而言，在西方做到这一点可能比在有13亿人口的中国要容易些。
而这很有可能也影响了宜家在中国的扩张。资料显示，宜家自1998年进入中国以来，在中国的扩张一直不温不火，目前在中国仅有10家门店。
宜家在中国扩张缓慢，在邹明晓看来，无非以下几点原因：首先，虽然在发达国家，宜家一直走大众路线，但由于中国普通消费水平较低，宜家难以成为人人消费得起的大众家具。其次，在欧美国家，宜家通过大规模采购、建立自己的物流网络、在商店采用自选方式、减少商店的服务人员、把家具拆卸下来用平板包装节约运输费用等方法，很好地